연구인력 1명 이직시 곧바로 기업경쟁력 저하로 나타나


최근 국내 제약기업들의 연구소 신.증설 등 R&D 인력이 다양하게 확보되고 각종 신규 프로젝트 참여가 늘고 있으나 이들 연구인력에 대한 심층적인 관리방안이 일관돼 있지 않아 각 기업내 R&D 연구인력이 중요한 국가경쟁력이 되고 있다는 차원에서도 이들 연구 인력에 대한 현실적 관리 방안이 마련돼야 한다는 지적이다.

R&D 인력을 성공적으로 관리하기 위해서는 먼저 조직 문화에 적합한 인력을 확보해야 하는 일이 최우선적인 것이지만 이들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 적극적인 경력 개발 지원, 금전·비금전 보상의 창의적인 활용, 재량권 부여 등을 통해 일할 맛 나는 분위기를 만들어 가야 한다는 것이 주요한 관점이 돼야 한다고 전문가들은 말하고 있다.

R&D 역량 강화를 위해서도 핵심 R&D 인재를 확보하고, 이들이 신바람 나게 일 할 수 있도록 동기부여 해야 한다는 것인데 R&D 활동의 특성상 핵심 R&D 인력의 이직은 곧바로 기업 경쟁력의 저하를 가져올 가능성이 높다고 한다.

연구 조사 결과에 따르면 핵심 R&D 인력 1명의 이직으로 인한 조직의 손실 비용과 신규 R&D 인력 확보 비용은 생각보다 훨씬 큰 것으로 나타났다는 것이다.

연구원 1명을 새로 채용하는데 드는 비용만 해도 헤드헌터 업체 활용 비용, 모집 광고 및 면접 비용, 교육 훈련 비용 등을 모두 합쳐 이직한 연구원 연봉의 최저 70%에서 최고 200%까지 든다고 한다.

이외에도 더욱 큰 무형의 손실로는 조직에 남아 있는 R&D 인력들의 사기 저하, 기술력 유출, 연쇄 이직, 생산성 저하 등 돈으로는 헤아릴 수가 없을 정도로 손해가 막심하다는 것이다.

따라서 기업 경쟁력 확보에 매우 중요한 R&D 인력을 제대로 관리하기 위해서는 영업, 생산 등 타 직군 인력들과 구별되는 주요 특성을 먼저 명확히 파악할 필요가 있다고 강조하고 있다.

R&D 인력의 주요 특성은 자신이 담당하는 일에서 성공 체험을 통한 성취감 및 성장감을 맛보는 것을 매우 중시한다고 한다 . 자기 분야에서 전문가로 인정 받고 싶어하는 욕구가 매우 강하다고 한다.

또한 일반 조직 구성원들과는 공정성의 준거 기준이 달라 이들은 성공의 기준으로 동일 업계에 종사하는 R&D 인력들로부터의 인정 등 외적 공정성 중시 경향이 매우 강하며 또한 인정 받고 있음을 평가하는 중요한 잣대로서 금전적, 신분적 보상을 생각하는 경향이 강하다고 한다.

이외에도 R&D 인력들은 자유롭게 연구 개발에 몰두할 수 있는 분위기를 중시한다고 하는데 누구에게도 관리·통제를 받지 않고 자유롭게 자신이 하고 싶은 일을 자기 방식대로 하고자 하는 성향이 강하다는 것.

그러나 이러한 R&D 인력 관리의 중요성과 특성에도 불구하고 우리 나라 기업 R&D 인력 관리는 대부분의 우리 나라 기업들의 경우 확보, 보상, 평가 측면에서 R&D 인력만이 갖고 있는 독특한 특성을 정확히 파악하여 차별적으로 관리하기보다는 영업, 생산 부문 등 타 직군 인력들과 거의 동일한 방식으로 인력 관리를 하고 있는 경우가 많다고 한다.

LG경제연구원 장성군 연구원은 " 컨설팅을 하면서 많은 R&D 인력들을 만났던 경험을 종합해 보면 R&D 인력들이 가장 바라는 것은 자기 분야 최고의 전문가가 되는 것이었다"고 말하고 R&D 인력들이 조직에 가장 바라는 것은 자신이 조직내에서 지속적으로 성장할 수 있도록 경력 개발 기회나 교육 훈련 기회를 많이 주고 이를 적극적으로 지원해 달라는 것으로 요약할 수 있다고 지적했다.

그러나 현재 우리 나라 기업 연구소에 근무하는 연구원 중의 상당수는 기술 혹은 제품 개발에만 전념하고 싶은데 어쩔 수 없이 관리자의 역할을 맡아 부담스러워 하는 경우도 있고 관리직으로 승진하지 않고 순수 개발 인력으로 남아 있고 싶어도 관리자들에 비해 인사권과 예산권 등 권한이 별로 없어 전문 개발 인력으로 남지 못하는 경우도 많이 있다고 밝히고 있다.

특히 우리 나라 연구소의 전반적인 분위기가 연구 실장이 안되고 어떻게 R&D 담당 임원이 되며, 직급이 낮은 연구원이 관리자들보다 급여를 더 많이 받는 것을 수용하기가 어려운 장유유서의 문화가 연구원들을 지배하고 있어 경력 관리 제도가 운영되기가 매우 어려운 여건이기 때문에 이러한 결과 능력이 탁월한 R&D 인력을 확보하였지만 능력 한번 제대로 발휘하지 못하고 마음 고생만 한채 조직을 떠나는예도 비일비재하다고 지적했다..

따라서 이러한 문제를 해결하기 위해서는 R&D 인력의 경력 관리 방향을 정리할 필요가 있으며 동일한 R&D 인력이라고 할 지라도 자신의 관심과 적성, 삶의 목표나 가치관, 조직내 위치와 기대 역할, 소속 연구소의 성격 등에 따라 지향하는 경력 유형이 다를 수 있기 때문이다.

최근 연구 결과에 따르면 R&D 인력들이 이직을 하는 중요한 원인이 겉으로는 돈일지 모르지만 실질적인 이유를 따져보면 경영자나 관리자들의 조직 운영이나 리더십에 대한 불만, 자신의 가치에 대한 인정 미흡 등 소프트 한 것이 주된 요인인 것으로 조사되고 있다고 한다.

또한 R&D 인력의 특성상 이들은 매우 예민하고 섬세하기 때문에 작은 것에 잘 상처받기도 하지만 상사의 작은 배려나 인정, 격려 등에 감동을 받고 R&D 성과 제고에 헌신적으로 일하는 경우도 많기 때문에 R&D 인력들을 동기 부여하기 위해서는 눈에 가시적으로 보이는 금전적인 보상과 더불어 경영자나 관리자의 애정과 사랑이 숨어있는 인정, 배려 등도 매우 중요한 요소라고 말하고 있다.

따라서 경영자나 관리자들은 R&D 인력들이 원하는 것을 정확히 파악하여 창의적이고 다양한 방식으로 보상해야 하며 특히, 인정(Recognition)과 같은 내재적인 보상이 금전적인 보상과 함께 균형 있게 이루어 지도록 노력해야 한다고 지적하고 있다.

R&D 경영층 및 관리자들은 R&D 인력들에게 일을 지시하고 행동 및 결과를 일일이 통제하는 것이 아니라 그들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 적극적으로 배려하는 등 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다는 것이다.

최근 일부 제약기업의 경우 연구소장에 대한 예우가 거의 회사 사장과 동격의 위치에서 연구 인력과 각종 재량권을 발휘하도록 하는 등의 경영방침을 추진한 결과 회사의 경영에 많은 도움이 되는 결과를 도출시킨 바도 있는 것으로 나타나 R&D 연구인력에 대한 새로운 인식전환이 필요하다는 지적이다.



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